Коронавирус сломал барьер заказа продуктов через интернет — Сергей Гончаров — Потребрынок

Весенняя пора 2020 года стала проверкой на прочность для русской торговли, а вызовы коронавируса заставили ритейлеров менять взоры на процесс продажи товаров. При этом гендиректор торговой спец сети «Пятерочка» (входит в X5 Retail Group) Сергей Гончаров показывает: формат сети как «магазинов у дома» лучше приспособлен к текущей обстановке. В интервью агентству «Прайм» Гончаров рассказал о влиянии самоизоляции на реализации «Пятерочки», результатах новой концепции магазинов и программы цифровизации, а также нарисовал портрет покупателя торговой спец сети.

— Учитывая все события весны этого года — эпидемия, спад потребительской активности после массовых закупок, самоизоляция, — довольны ли вы плодами «Пятерочки» за второй квартал?

Чистая розничная выручка «Пятерочки» во втором квартале выросла на 16,1%, сопоставимые реализации — на 6%, и это с учетом высочайшей базы очень хорошего для нас второго квартала 2019 года. При этом в целом русская продуктовая розница во втором квартале (Квартал — градостроительный термин, часть территории населённого пункта) показала падение на 4,4% к прошлому году. Это значит, что мы продолжаем наращивать долю рынка, как за счет роста сравнимых продаж, так и за счет открытия новых магазинов.

Если гласить о финансовых показателях, во втором квартале серьезно повысилась EBITDA «Пятерочки» — более чем 20% к прошлому году, тоже рекордному для нас тогда. Беря во внимание динамику роста продаж, можно говорить об очень довольно серьезном положительном эффекте операционного рычага. В июле мы видим улучшение маржинальности к прошлому году. Ожидаем, что по итогам года, и, в частности, во втором полугодии, рентабельность EBITDA как «Пятерочки», так и X5 в целом должна быть существенно выше прошлогодней. Почему: мы не осуществляем значительных инвестиций в цены и пока не планируем этого делать. Толика продаж по промо-акциям у нас сейчас ниже, чем в прошедшем году, и, вероятно, подобная ситуация сохранится. У «Пятерочки» есть потенциал по предстоящему снижению как товарных потерь, в частности, во втором полугодии, так и расходов, буквально через наращивание операционной эффективности.

В целом результаты второго квартала полностью отражают реализацию наших стратегических планов и являются результатом масштабной трансформации, которую мы запустили в конце 2018 года. Видоизменения поистине фундаментальные и происходят по нескольким направлениям. Главная часть трансформации — цифровизация всей работы нашей организации.

— Мы вернемся к теме цифровизации, но сейчас хочу спросить: «Пятерочка» в принципе все последние кварталы росла приблизительно на 15-17% в годовом выражении. Это некий потолок для вас?

Понимаете, этот вопрос я слышу довольно часто — молвят, что «Пятерочка» достигла потолка операционной эффективности, и дальше могут быть только лишь незначительные улучшения. В реальности ситуация диаметрально противоположная. Возможно, для прежней «Пятерочки» в сегодняшних условиях это был бы потолок, но для нашей обновленной сети это не так. На это и ориентирована программа трансформации. Сейчас мы находимся в начале достаточно длинноватого пути. С начала программы обновления магазинов в конце 2019 года мы переформатировали только лишь 1,2 тысячи объектов из более чем 16 тысяч. Мы продолжаем открывать магазины в новенькой концепции, очень удовлетворены показателями возврата инвестиций, которые продолжают улучшаться. За исключением того, мы видим также перспективу удвоения плотности продаж, в том числе — за счет эффекта от проектов внутренней цифровизации, которые только лишь в начале раскатки на всю сеть.

Смягчение карантинных мер и квоты государственной поддержки потребительских расходов привели к увеличению продаж во время летних каникул. В июле рост продаж продолжает ускоряться. С начала месяца к 25 июля реализации увеличились на 20% по сравнению с аналогичным периодом прошедшего года. Трафик вышел в положительную зону, сопоставимые реализации растут на 10% год-к-году. Продолжает расти и средний чек — практически на 10% в июле, в основном за счет расширения продуктовой корзины и выбора покупателями продуктов более высоких ценовых категорий. Все это должно поддержать наши реализации в третьем квартале.

— Как весенняя самоизоляция повлияла на «Пятерочку»?

Весенняя пора подтвердила правильность выбранного нами направления развития. Во-первых, это стратегическое решение по развитию цифровых сервисов, которое мы приняли полтора года назад. Среднесуточное кол-во онлайн-заказов на экспресс-доставку выросло с 600 в феврале до 12 тыс в апреле. Без серьезной подготовки и без масштабных инвестиций это было бы просто напросто невозможно.

Во-вторых, мы увидели, что «Пятерочка» как формат «магазинов у дома» лучше адаптирована к текущей ситуации. Сейчас мы наблюдаем переток в наши магазины покупателей из более премиальных форматов — гипермаркетов и гипермаркетов, а также более быстрыми темпами из классической розницы. Мы заметили и появление новых гостей со средним и более высочайшими доходами. Раньше некоторые покупатели обходили нас стороной даже после обновления 2014-2016 годов. Но во время самоизоляции, когда для многих людей единственной опцией купить продукты стал поход в близкий магазин, оказалось, что «Пятерочка» есть практически везде. И многие свежие гости увидели, что магазины-то чистые, персонал вежливый, цены симпатичные, товаров много и они свежие. Так что за время пандемии «Пятерочка» смогла сделать лучше представление о себе.

— Если переходить к «цифре», как вы планируете далее развивать свои цифровые сервисы?

Мы фокусируемся на двух направлениях — внутренняя и наружняя цифровизация. Первое и главное — внутренние цифровые сервисы. Это проекты и технологические продукты, которые мы внедряем для оптимизации собственного бизнеса, повышения эффективности. Например, это оптимизация управления ассортиментом. Ранее этим занимались в Excel люди на основе собственного опыта и внешних данных. Мы создали алгоритмический продукт (Продукт — пища (в словосочетании «продукты питания») Продукт — произведение труда, законченный результат некоторой деятельности, в том числе: Промышленное изделие или услуга (товар, предлагаемый на), который разрешает нам принимать решения на основе анализа big data и предиктивной модели поведения покупателей. Чтобы выстроить алгоритм мы проанализировали более миллиарда транзакции наших гостей с картами лояльности, выстроили деревья принятия решений по товарам. Сейчас решения по ассортименту у нас принимаются менеджерами при помощи такового алгоритма. В результате мы полностью пересмотрели ассортимент и заменили две тыс товарных позиций на более качественные и востребованные. Это позволило нам упростить и ускорить работу, понизить как товарные потери, так и товарные запасы и при этом прирастить оборот.

К этому же направлению внутренней цифровизации можно отнести и крупномасштабный проект по развитию обратной связи. Мы запустили рейтинги продуктов через мобильное приложение, уже собрали 45 миллионов оценок, и они будут конкретно влиять на выбор ассортимента. Мы запустили глубокий анализ комментариев в соцсетях чтобы улучшаться по всем параметрам: чистота, свежесть, вежливость. Все это итог серьезной подготовительной работы, которая началась два года назад, востребовала инвестиций и изменений культуры в организации.

Пример наружной цифровизации — это наш проект по экспресс-доставке. В этом году (внесистемная единица измерения времени, которая исторически в большинстве культур означала однократный цикл смены сезонов (весна, лето, осень, зима)) мы расширили зону доставки в Москве, вышли в Казань, С-Петербург, Краснодар и Ростов-на-Дону. До конца года планируем выйти еще в несколько русских городов, сейчас изучаем возможности запуска экспресс-доставки в Нижнем Новгороде, Воронеже, Екатеринбурге, Челябинске. Кол-во магазинов с собственной экспресс-доставкой может быть увеличено до 500 в 10 городах страны в 2020 году, а время доставки заказа сократится в два раза.

Кроме того, мы будем развивать сеть дарксторов (складское помещение для формирования интернет-заказов — ред.): у нас уже открыто семь дарксторов в Москве, планируем открывать их и в других регионах, где нужна экспресс-доставка. В целом, мы намерены инвестировать в этот бизнес, лицезреем, что эта услуга пользуется огромным спросом со стороны наших гостей. 60% юзеров нового сервиса экспресс-доставки из «Пятерочек» не были раньше нашими приклонными клиентами. Сейчас идет бурное развитие сегмента, и мы быстро наращиваем свою долю, при этом у нас есть конкурентноспособные преимущества по затратам.

— Давайте поговорим о новой концепции «Пятерочки». Все-же она разрабатывалась немного в других условиях — как этот концепт соответствует новым реалиям?

Об этом меня тоже нередко спрашивают: «Нужны ли такие магазины, которые мы открываем, в такое время (форма протекания физических и психических процессов, условие возможности изменения)?». Мой ответ — совершенно точно, нужны. Смотрите, что происходит: экономическая ситуация в стране, к огорчению, вряд ли будет улучшаться, ВВП, по оценкам экономистов, в этом году снизится. Восстанавливаться экономика, наверняка, начнет только в следующем году. Это означает — снова же, к сожалению, — что произойдет снижение доходов: люди будут меньше ходить в рестораны, меньше путешествовать. Но есть вещи, которые поменять невозможно: нужно недорого и хорошо питаться, с полезностью для здоровья, нужна позитивная атмосфера. Люди выберут магазин, который им это даст.

На данный момент мы полностью выполнили планы первого этапа трансформации. Это дает основания считать, что и далее мы будем двигаться так же. Наш приоритет — постоянные системные улучшения в магазинах, увеличение плотности продаж и восприятия нашего бренда. Мы нацелены на увеличение доверия среди наших гостей, и я не случайно только лишь так внутри компании называю наших клиентов — это основной приоритет для компании, это приоритет для меня лично. Потому что недоверие — это главная проблема российского ритейла, преследующая нас из советского прошлого.

— Вы упомянули, что россияне на данный момент стали меньше ходить в рестораны. Какие еще изменения в потребительском поведении можно выделить?

Главным фактором для гостей стала безопасность. Я думаю, этот тренд остается, и мы работаем над тем, чтобы магазины соответствовали новым требованиям по защищенности. Второе (Второе — озеро в Челябинской области): коронавирус сломал барьер заказа продуктов через веб. Еще мы видим снижение частоты визитов в магазины. В июле люди приходят почаще, чем в первом квартале, но трафик все равно остается ниже характеристик прошлого года. При этом сохраняется тенденция к большим покупкам: сектор кафе и ресторанов будет еще некоторое время восстанавливаться, и люди будут закрывать собственные потребности за счет приготовления блюд дома.

Кроме того, это запрос на низкие цены. Финансовая ситуация отразится на доходах граждан, поэтому потребление сместится в более очень низкий ценовой сегмент, где как раз наши позиции очень прочны. Запрос на низкие цены будет содействовать более быстрому развитию СТМ (собственных торговых марок — ред.). На данный момент доля СТМ у нас составляет порядка 16,5%, цель на конец 2020 года — 20%.

— А вот средний клиент «Пятерочки» — какой он?

Ядро нашей аудитории — дамы старше 35 лет, около 40% посетителей — мужчины. «Пятерочку» также выбирают пожилые люди и мамы с детьми. Они рациональны, для них важна и стоимость, и качество, они планируют покупки и запасаются впрок. Они отдают предпочтение российским и известным брендам, но могут пробовать что-то новое. При этом рациональность не исключает заботу о здоровье и рвение вести здоровый образ жизни. Еще наши гости предусмотрительны, аккуратны, больше ценят семью, чем карьеру, являются традиционалистами.

— Продолжает ли «Пятерочка» поддерживать товарные припасы на повышенных уровнях?

К настоящему времени мы снизили товарный припас по сравнению с весенним уровнем, когда был пиковый спрос на продукты длительного хранения. Например, в середине марта на пике спроса мы продавали по 640 тонн гречки в день. На данный момент запасы превышают целевые уровни всего на несколько дней, за исключением некоторых категорий, где сохраняются высокие запасы — к примеру, маски.

— Какие расходы компания несет на поддержание завышенных запасов?

Влияние на финансы от них незначительное. Повышенные припасы сформированы по товарам длительного пользования, они не очень дорогие. И у нас большая оборачиваемость. Я помню наши распределительные центры в марте, которые до потолка были заполнены гречкой, но эти припасы мы достаточно быстро распродали.

— Если «вторая волна» COVID-19 произойдет, повторится ли данный ажиотажный спрос?

Я думаю, спрос вырастет, но повторение мартовской обстановке маловероятно. Во-первых, и мы сами, и наши поставщики сейчас лучше подготовлены. Во-вторых, граждане поняли, что, придя в магазин, они не увидят пустых полок, и не будут потому запасаться продуктами впрок.

— Можете ли раскрыть прогнозы на 2020 год — CAPEX, кол-во открытий?

Мы будем стараться уложиться в размер CAPEX (серьезные расходы — прим. ред.) не выше уровня прошедшего года. Как мы и говорили ранее, программа открытий будет сокращена приблизительно на 20%: изначально мы планировали открыть 2 тысячи магазинов, на данный момент нацелены на 1,6 тысячи. Программу реконструкций мы также сократим: вначале планировали обновить 1,3 тысячи «Пятерочек», а сейчас мы, наверняка, реконструируем порядка 600 магазинов. Но это лишь отражение реалий текущего года, а не признак того, что мы не лицезреем отдачи от новой концепции. Торговые точки новой концепции демонстрируют двузначный рост LfL-продаж (продаж (купли-продажи — это договор, по которому одна сторона (продавец) обязуется передать вещь (товар) в собственность другой стороне (покупателю), а покупатель обязуется принять этот товар и уплатить за) сопоставимых магазинов — ред.), при этом не только в Москве — есть магазины на Урале, где LfL вырос на 22%. При этом серьезные затраты не сильно отличаются от старой концепции.

— В последующем году, если экономическая ситуация улучшится, можно рассчитывать на ускорение открытий и реконструкций магазинов (устар)?

Да, мы как раз на данный момент входим в фазу формирования бюджета на будущий год и буквально через несколько месяцев будем принимать решения по этому вопросу.

— Ваши коллеги в других компаниях запускают проекты в новейших каналах продаж — вендинги, пункты выдачи. Осматривает ли сеть такие непрофильные для себя направления?

Я бы не стал именовать их непрофильными. Важным каналом продаж является наша сеть постаматов и пунктов выдачи, их уже 9,5 тыс в 65 регионах страны. Мы продолжаем тестировать среди служащих формат (может означать) «Пятерочка с собой» — это высокотехнологичные магазины маленькой площади без кассиров. В ближайшее время будем принимать решение о пилотном спецпроекте для широкой публики.

— Если вернуться к потребительскому поведению, в связи с желанием россиян питаться дома, планируете ли вы наращивать присутствие в сегменте готовых блюд?

Увеличение продаж готовой еды точно будет. Для нас самое принципиальное сейчас — предлагать качественную продукцию по разумным ценам. Для этого X5 развивает личную фабрику-кухню, мы также заключаем партнерские соглашения с производителями.

— Обсуждаете ли партнерство с сервисами доставки еды?

Нет, мы планируем развивать собственный сервис доставки — «Около», спецпроект уже запущен в Москве. Потенциально он может доставлять еду и из ресторанов. И существовать он будет параллельно с сервисами экспресс-доставки из «Пятерочки» и «Перекрестка».

— Веко-вечный вопрос про географию: вы предметно изучаете выход на Далекий Восток? Или рановато?

Рановато. Мы придерживаемся стратегии планомерного выхода на свежие территории. Только что мы вышли в Калининградскую область, это самая западная точка географии организации. А самая восточная точка — город Канск, приблизительно 250 километров на восток от Красноярска. Дальше мы планируем выходить в Иркутск и Иркутскую область, на данный момент изучаем возможные локации. Думаю, в этом году станем понимать, когда это может произойти.

— И в заключение, X5 рассматривает пуск формата жестких дискаунтеров — есть ли новости по этому проекту? И нет ли рисков, что данный формат каннибализирует трафик и продажи «Пятерочки»?

Сейчас команда Ильи Якубсона (советник головного исполнительного директора X5, бывший президент «Дикси» — ред.) работает над этим спецпроектом. Первые пилотные магазины откроются уже осенью этого года. Я лицезрел предварительные наброски того, что сейчас разрабатывается, и мне понравилось.

С точки зрения каннибализации — нет, таких рисков мы не лицезреем. Формат жесткого дискаунтера направлен на другую целевую аудиторию, закрывает другую потребность. Это магазины с довольно небольшим ассортиментом, в районе 800 — 1 тыс позиций, не обязательно они находятся у дома. Поэтому, и наоборот, мы рассматриваем этот формат как комплиментарный к нашему.